تبلیغات
دنیای تجارت الکترونیک - داستان موفقیت بنیانگذار سونی ( بخش چهارم )
داستان موفقیت بنیانگذار سونی ( بخش چهارم )

*چطور شد كه نام سونی SONYرا برای شركت و محصولات خود انتخاب كردید؟
- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپنی، نام خوبی برای گذاشتن روی محصولات نبود. هیچ كس در خارج نمی تواند این گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگلیسی یعنی شركت مهندسی مخابرات ژاپن نیز بیش از حد بدتركیب بود. باید چیز ابتكاری ارائه دهیم و نام تازه ای پیدا كنیم كه هردو كار را انجام دهد یعنی هم نام شركت ما و هم علامت تجاری ما باشد. ایبوكا و من مدت درازی فكر كردیم و دهها و دهها نام را بررسی كردیم و به فرهنگها مراجعه كردیم تا درباره نام شركت تصمیم گرفتیم. كلمه لاتین
SONUS را پیدا كردیم كه به معنی صداست. مناسب بود زیرا كار ما پر از صدا بود. بنابراین، روی كلمه SONUS كار كردیم. در آن ایام برخی كلمات انگلیسی و غیرادبی متداول شده بود مثلSONNY یاSONNY-BOY كه برخی به جوانان باهوش خطاب می كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهایی در زبان ژاپنی به معنای از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتی سبك و سنگین كردیم و پاسخی یافتیم. آیا بهتر نیست یك حرفN را برداریم و صرفاًSONY بنویسیم. نتیجه كاملاً مثبت بود. نام جدید این امتیاز را داشت كه هیچ معنایی در هیچ زبانی نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نیز آسان بود. در ژانویه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامی سونی»(SONY CORPORATION
) تغییر دادیم و در دسامبر در بازار بورس نیویورك پذیرفته شد. نام سونی را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونیك به ثبت رساندیم.

*هیچوقت به فكر افتاده اید این نام را تغییر دهید؟
- در سی و پنجمین سالگرد شركت ما فكر كردیم بهتر است در مارك تجاری خود تجدید نظر كنیم وشكل و سبك حروف
SONY را تغییر دهیم. یك مسابقه بین المللی گذاشتیم و صدها پیشنهاد را دریافت كردیم. پس از مطالعه و مرور همه پیشنهادها تصمیم گرفتیم تغییری در مارك خود ندهیم. SONY هنوز جالب به نظر می آمدو ما به این نتیجه رسیدیم و هنوز هم قبول داریم سری كه درد نمی كند نباید بدون دلیل دستمال بست

*چشم انداز شركت را چگونه ترسیم كردید؟
- من و ایبـــوكا در یك بیانیه فلسفی و دید آینده نگری در آغاز كار شركت نوشتیم: اگر امكان داشت كه شرایطی را ایجاد كنیم كه افراد بتوانند با روحیه كار گروهی شركت متحد شوند و استعدادهای فناوری خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنین سازمانی می تواند خوشحالی بی حد و حصر و منافع فراوانی را به ارمغان آورد.

*چه چیزی را به عنوان شعار شركت برگزیدید؟
- شعاری كه به آن اعتقاد داشتیم «روحیه سونی» بود. ما می گفتیم سونی یك شركت پیشگام است و قصد ندارد دنباله رو دیگران باشد. سونی با پیشرفت و ترقی خود می خواهد در خدمت دنیا باشد. شركت سونی همواره در جستجوی ناشناخته ها خواهد بود.
*شعبه شركت سونی را چه زمانی در آمریكا تاسیس كردید؟
- من عملاً در حال رفت و آمد بین توكیو و نیویورك بودم. به عنـــوان معاون مدیرعامل نمی توانستم مدت طولانی از توكیو دور باشم اما به عنوان كسی كه شعبه شركت خود را در آمریكا تاسیس می كند نیز نمی توانستم مدت درازی در توكیو بمانم. تصمیم گرفتم شعبه شركت خود در آمریكا را به نام شركت سونی آمریكا تاسیس كنم. ما شركت را با سرمایه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمی تاسیس كردیم و 16 ماه بعد دو میلیون سهم شركت سهامی عام سونی را در بازار بورس آمریكا عرضه كردیم. ما اولین شركت ژاپنی بودیم كه سهام خود را در آمریكا عرضه می كردیم.
*چگونه بازارهای آمریكا را تسخیر كردید؟
- ما بازارهای آمریكا را تسخیر نكردیم هرچندگاهی چنین برداشت می شود. ما تنها بهترین محصولات خود را به آمریكا فرستادیم. محصولاتی كه از نظر كیفی و قیمت مناسب تشخیص داده شده بود.
*چه عواملی در موفقیت یك سازمان موثر است؟
- آنچه مورد نیاز است اندیشه خلاق بشری، كشف و شهود باطنی و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
*اما گفته می شود ژاپنی ها بیشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بیان اینكه صنایع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چیزی جز خلاقیت بوده حرف ابلهانه ای است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنیای كسب و كار از طریق تقلید یاد می گیریم. سپس رشد می كنیم و می آموزیم كه استعدادهای ذاتی خود را با قواعد و اصولی كه قبلاً یاد گرفته ایم درآمیزیم.
اصلاً مفهوم اصلی اصطلاح ژاپنی یادگیری (
MANABU) عبارت است از تقلید(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن برای فناوری دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوری را برای استفاده مستقیم خویش خریداری می كردیم و برمبنای آن پیشرفت كردیم. كارخانه فولادسازی ژاپن از اتریش فناوری تزریق اكسیژن خریداری كرده اما در كمتر از یك دهه، شركتهای ژاپنی فناوری فولادسازی پیشرفته را به همان كارخانه ها می فروختند. مثال دیگر در سونی است كه ما ترانزیستور پایه را گرفتیم و با طرح ریزی جدید برای منظور خاص خود ساختیم كه مبتكر ترانزیستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولین جایزه نوبل برای یك دانشمند ژاپنی، جایزه به پژوهشگر ما لئواساكی بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمایشگاه توسعه ما به نمایش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به
IBM
، زمانی كه من عضو هیئت مدیره بودم، جایزه را دریافت كرد.
*به هرحال این خلاقیت، اگر خلاقیت هم هست اقتباسی است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كی كوچی مدیر مركز تحقیقات ما خاطرنشان می سازد خلاقیت متعددی وجود دارد. من می گویم عامل كلیدی در صنعت «خلاقیت» است و سه نوع خلاقیت وجود دارد و خلاقیت در فناوری، خلاقیت در برنامه ریزی تولید و خلاقیت در بازاریابی. داشتن یكی از آن سه بدون دونوع دیگر نوعی نابودی خود در كسب و كار است.
باید تاكید كنم كه یك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعی- تغییرات دایمی ایجاد كرده ایم، اختراعات فناوری را از طریق فناوری مورد استفاده تجاری به داخل آورده ایم. به علاوه در ژاپن تحقیقات بسیار پیشرفته مهندسی و علمی از طرف دانشگاههای ملی انجام یافته و نه دانشگاههای خصوصی. مسئولیت عمده تحقیق را صنایع خصوصی در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزینه تحقیق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقیه را سرمایه گذاران تجاری پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبی داشته باشد، اختراع جالبی بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراین، طراحی یك تولید كه به معنای این است كه تصمیم بگیریم از فناوری در یك كالای خاص چگونه استفاده كنیم نیاز به خلاقیت دارد.
*نقش خلاقیت در بروز استعدادهای آدمی را چگونه ارزیابی می كنید؟
- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدریج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهای بالقوه اش از بین می رود. هنگامی كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود دارید گام بعدی ایجاد انگیزه در آنان است كه خلاقیت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاری بودیم و تا حد زیادی به آن دسترسی پیدا كرده ایم. از نظر مدیریت این امر بسیار اهمیت دارد كه چگونه می توان خلاقیتهای بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه دارای نیروی خلاقیت هستند اما تعداد كمی از مردم می دانند كه چگونه از این نیرو استفاده كنند.
*راه حل مشخص شما برای به فعل رساندن این خلاقیت چیست؟
- راه حل من برای تجلی خلاقیت همیشه این بوده كه هدفی را مشخص كنیم. بهترین مثال این راه حل پروژه آپولو در آمریكا بود. هنگامی كه شوروی اولین ماهواره خود اسپوتینگ را به فضا فرستاد و سپس اولین انسان را به فضای بیرون از كره زمین اعزام داشت، آمریكا را به شدت تكان داد. اما وقتی رئیس جمهور كندی هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آینده» را تعیین كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشنی بود. برای رسیدن به یك هدف، مردم خلاقیت پیدا می كنند. مدیران باید هدفها را معین و در جهت دسترسی به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولویت یابند. بدون هدف نمی توان انتظار موفقیت داشت. اگر ما تنها یك هدف روشن داشته بــــاشیم می توانیم تلاشهای خود را متمركز سازیم. هنگامی كه شركت ما شروع به كار كرد ایبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازیم». ما این هدف را در نظر گرفتیم. در مورد ویدئو نیز ما در راه رسیدن به هدف خود یعنی استفاده از آن در خانه ها شروع به فعالیت كردیم تا آنها را برای استفاده در خانه آماده سازیم. اما كسی دقیقاً نمی دانست حدكوچك كردن آن چیست. تااینكه ایبوكا در یك كنفرانس، كتابی را روی میز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما این است.
*آیا پول می تواند به عنوان انگیزه بروز خلاقیتها در كاركنان مورد استفاده قرار گیرد؟
- من معتقدم این اشتباه بزرگی است كه آدم فكر كند پول تنها وسیله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتیاج دارند اما آنان همچنین می خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاری احساس غرور كنند. بنابراین، اگر ما مسئولیت زیادی را برعهده فرد جوان بگذاریم كه حتی عنوان برجسته ای ندارد او باور خواهد كرد كه آینده خوبی دارد و با خوشحالی سخت به كار خود ادامه می دهد. اگر شما می خواهید در نیروی انسانی انگیزه ای ایجاد كنید پول موثرترین وسیله نیست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمی كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانید و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنید.
*آیا در دوران كاری خود مرتكب اشتباهاتی در تصمیم گیری یا عمل شده اید؟
- در سال 1964 اولین ماشین حساب الكترونیكی دنیا را در نمایشگاه بین المللی نیویــــورك در معرض تماشا گذاشتیم. فكر می كردیم افزودن این محصول برای حفظ تولید ما فرصت خوبی است. اما وقتی مشخص شد دیگران قیمتـــها را به طور خطرناكی پایین می برند تا سهمی از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشین حساب را متوقف كردیم. باید بگویم كه در گرفتن تصمیم برای بیرون آمدن از خط تولید ماشین حساب تا حدی شتاب به خرج داده بودیم. اگر ما به تولید ماشین حساب ادامه می دادیم این امكان را داشتیم كه تجارب اولی خود در فناوری دیجیتالی را برای استفاده در رایانه های شخصی و كاربردهای صوتی و ویدئوئی توسعه دهیم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شدیم این فناوری را بعدها به دست آوریم. خوشبختانه من از اینگونه تصمیمهای كوتاه مدت اشتباه آمیز زیاد نگرفته ام.
*اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد می كنید؟

- من به كاركنان خود می گویم هرچیزی كه فكر می كنید صحیح است انجام دهید، اگر اشتباه كنید از آن درسی یاد می گیرید، فقط دوبار مرتكب یك اشتباه نشوید.
*برخی مردم فكر می كنند استعداد ژاپنی در ایجاد زیربنای صنعتی كنونی كشور چیزی است كه در طول سالهای بعد از جنگ جهانی دوم فراهم شده است. نظر شما چیست؟
- آنان دقیقاً آگاهی به تاریخ ندارند. تحت هدایت دولت و رهبری روشن بینانه امپراتور میجی، ژاپن برای به دست آوردن اندیشه ها و فناوری جدید به سراسر دنیا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزوای كشاورزی حركتهای صنعتی خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول یك نسل - توانایی اقتصادی و صنعتی ملت به چنان سطحی افزایش یافت كه آن ژاپن كوچك با جمعیتی در حدود 30 میلیون نفر در آغاز جنگ جهانی اول، قدرت مهم نظامی و صنعتی آسیا به حساب آید. این حقیقت تاریخی است و من آن را به این دلیل خاطرنشان می سازم كه معجزه اقتصادی ژاپن از سال 1945 باید در چشم انداز خود مشاهده شود.
*علاوه بر نقش امپراتور میجی كه اشاره نمودید، سهم تعاون ملی در تحول ژاپن چه بوده است؟
- تمام ژاپنی ها پس از پایان جنگ در بازسازی ملت و كارخانه های صنعتی آن به طور مشترك كوشش كردند و برای اولین بار در تاریخ ثمره تلاش خویش را به اشتراك كسب كردند به طوری كه سطح زندگی ژاپنی ها در دنیا به بالاترین سطح رسید.
*تفاوت شیوه های ژاپنی و آمریكایی در چیست؟ شما به عنوان كسی كه بیشترین آشنایی را با فـــرهنگ آمریكایی دارید و به عنوان شناخته شده ترین شخصیت ژاپنی در آمریكا عملاً چندین سال با خانواده خود در راه تاسیس شركت سونی آمریكا و پیشبرد كسب و كار سونی در آمریكا زندگی كرده اید به صورت شایسته می توانید به این سوال پاسخ دهید.
- یك بار به یك دوست آمریكایی گله كردم كه امروز دیگر مشكل بتوان چیزی پیدا كرد كه عملاً ساخت آمریكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهی به وكلای ما ندارید. آنها كالای واقعاً ساخت آمریكا هستند». همیشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمریكا و مظهر و نماد مهمی كه تفاوت میان شیوه های كسب و كــار و مدیریت نظام آمریكا را نشان می دهد تجسم یافته است. دخالت وكلا و روحیه حقوقی در همه اشكال دادوستد آمریكایی با فلسفه و شیوه مدیریت ژاپنی در تضاد است. وكلا و دعاوی قضایی به شدت مانع رونق تجارت می شوند. بیش از 50/000 وكیل دعاوی در آمریكا وجود دارد و هر سال بیش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول می شوند. در ژاپن حدود 17000 وكیل دعاوی وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده می شود. در ژاپن شركتهای عظیم حقوقی مشابه آمریكا كه نام یك دوجین وكیل روی درودیوار شركت را می پوشاند نداریم. در حالی كه آمریكا در صدد تربیت وكیل بود ما در تدارك تربیت مهندس بودیم. ما دوبرابر آمریكا مهندس دانشگاهی داریم كه با درنظرگرفتن جمعیت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمریكاست. تنها در زمینه الكترونیك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههای ژاپن فارغ التحصیل می شوند در حالی كه در آمریكا این رقم حدود 1700 نفر است

*شما معتقدید كه وجود این همه وكیل تاثیر منفی اجتماعی هم دارد؟
- یك بار در یك سخنرانی در آمریكا گفتم اگر شما این همه وكیل دارید آنان باید كاری پیداكنند و گاهی مجبور می شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهی وكلا پیگرد قانونی بی مفهومی را به راه می اندازند. در آمریكا هركس دیگری را تحت پیگـــرد قانونی قرار می دهد در این جو هیچ كس به دیگری اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنید احتمالاً فردا تبدیل به رقیب شما می شود، چون مردم بارها از یك شركت به شركت دیگر منتقل می شوند. به تنها كسی كه می توان در آمریكا اطمینان و اعتماد داشت وكیل خود شخص است.
*تفاوت دیدگاه دوملت نسبت به كار چیست؟
- موضع ژاپنی ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمریكایی هاست. مردم ژاپن دارای زمینه سازگاری بهتری با هر شغلی هستند و آن را شرافتمندانه تلقی می كنند. در سونی گاهی دانشمندان ما برای مدتی در فروش كالاها شركت می كردند چون نمی خواستیم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگی كنند.
*به تفاوتهای اجتماعی و فرهنگی ژاپن و آمریكا اشاره كردید. به صورت مشخص شركتهای ژاپنی در چه مواردی با شركتهای آمریكایی تفاوت دارند؟
- تفاوت شركتهای ژاپنی و آمریكایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمی گیرد. در حالی كه در آمریكا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. هیئت مدیره نماینده سرمایه گذاران است. در آمریكا رفتار مدیران نسبت به نیروی كار و حتی مدیران رده های پایین شدیدو مبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی كه محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی چندان اهمیت ندارد. تلاش برای به دست آوردن یك دفتر كار آراسته و دارای مبلمان و تزئین یافته و دیوارهای رنگ روغنی شده مرسوم نیست. ما اعتقادی به دفاتر خصوصی مجلل نداریم و به چنین چیزهایی اولویت نمی دهیم. ما علاقه مندیم توجه خود را به بهبود كیفیت كارخانه های خود معطوف سازیم و محیط راحت، ساده و دلپذیری ایجاد كنیم زیرا معتقدیم تاثیر مستقیم بر كیفیت تولید دارد. به نظر من یكی از امتیازات نظام ژاپنی نسبت به نظام آمریكایی یا اروپایی در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ریزی بلندمدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های میانی و پائین روابط میان مدیریت بالا وپایین را بسیار نزدیك به هم نگه می دارد. كه سالها می توانند برنامه خاصی از فعالیتها را تنظیم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
*این تفاوتهایی كه در جنبه های مختلف برشمردید واقعیتی است كه وجود دارد. نقش جغرافیایی، طبیعی و تاریخی ژاپن در پدیدآمدن این روحیه در ژاپنی ها تا چه اندازه است؟
- زندگی هر روز ما در این جزیره آتشفشانی با تهدیدهایی نظیر زمین لرزه های عظیم، توفانهای سهمگین، امواج جزرومد، كولاكهای شدید و رودهای سیل آسا می گذرد. هرروز زمین زیر پاهای ما به لرزه در می آید. در جزایر ژاپن جز آب، تقریباً هیچگونه مواد معدنی وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نیاز را با اتكاء به واردات تهیه می كنیم. همچنین آلومینیم، سنگ آهن و نیكل 100 درصد، مس بیش از 95 درصد و گاز طبیعی حدود 92 درصد از واردات تامین می شود. كمتر از یك چهارم سرزمین ما غیرقابل زندگی و كشت و زرع است. بنابراین، آنچه ما داریم برایمان ارزشمند است. به همین سبب یادگرفته ایم كه به طبیعت احترام بگذاریم و آن را حفظ كنیم. ما در ژاپن احساس می كنیم كه
همه چیز در این دنیا موهبتی است از جانب خالق، بنابراین، ما باید شكرگذار آنها بوده و هیچ چیز را نباید بیهوده تلف كنیم. همه چیز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختیار ما قرار گرفته و باید بهترین استفاده را از آنها بكنیم. تلف كردن چیزی گناه تلقی می شود. هنگامی كه من اولین بار به آمریكا رفتم از مشاهده اینكه آمریكایی ها روزنامه های خود را به دور می اندازند متعجب شدم. میزان كاغذ مصرفی روزنامه ها در سال 190 میلیون تن است. ژاپن در جمع آوری روزنامه های باطله از بالاترین نرخ در دنیا برخوردار است. در سونی می كوشیم هریك از ساختمانهای خود را بیش از حد گرم یا سرد نكنیم. ایبوكا در مصرف برق كم بسیار تعصب داشت و این یكی از چیزهایی بود كه او را به فكر استفاده از ترانزیستور انداخت.
*نقش آموزش و فرهنگ در دستیابی به این روحیه تا چه حد است؟
- هنگامی كه از همان كودكی به آدمی گفته شود كه این وسیله فلزی كه در دست داری از سنگ آهن معادن كشــــورهای دور به دست می آید و به بهای گزاف به ژاپن حمل می شده و در كـــــوره های ذوب آهن تولید شده، كوره هایی كه از گاز و زغال سنگی كه از جاهای دیگر آورده شده، بنابراین، چنین وسایلی باارزش به نظر می رسند. بحران نفتی 1973 كه پدید آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما یاد گرفتیم كه صرفه جویی كنیم. از بحران بیرون آمدیم و یاد گرفتیم چگونه با مصرف نفت حتی كمتر از پیش به كار خود ادامه بدهیم.
*این روحیه قانع بودن و صرفه جویی چه نقشی در عملكرد شركت داشت؟
- ما به فعالیتهای كارخانه و به محصولات خود به دقت نگریستیم و هرجا كه می توانستیم حتی مقدار بسیار اندكی از انرژی صرفه جویی كنیم طرح آن قسمت را تغییر می دادیم. در طول چندماه از آغاز تحریم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصویری ترینیترون را با گرم كردن غیرمستقیم المنت كاتد به مستقیم تغییر دادیم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنیم. من به خاطر دارم كه كونوسوكی ماتسوشیتا پدر صنعت الكترونیك ژاپن حتی در نودسالگی از پروازهای تجاری استفاده می كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكیو در كنار صدها تن از مردم عادی مسافرت می كرد.
*با داشتن اینگونه روحیه، شما هیچگاه از خود راضی نخواهید بود؟
- همین طور است. امروز ما در آمریكا و اروپا دارای بازار مطمئن هستیم و من مرتب به مدیران خود می گویم كه نباید در مورد موفقیتی كه كسب كرده ایم از خود راضی باشیم چون همه چیز به سرعت تغییر می كند، نه تنها در زمینه فناوری بلكه حتی در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سلیقه ها و علایق مردم.
*پس می توانیم بگوییم داشتن همین روحیات نظیر صرفه جویی و احترام به طبیعت و حفظ موهبتهای الهی و شكرگذاری، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب تولیدكردن بوده است؟
- در آمریكا معمولاً محصولی مثلاً محور اتومبیلی كه ساخته می شود بعداً مورد آزمایش قرار می گیرد، آنگاه آنهایی كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته می شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنین اجازه ای نمی دهد. فلسفه عمومی ما در صنایع ژاپن این است كه هركس خود یك بازرس است و كالاهایی كه ساخته می شوند باید از همان اولین مرحله تولید درست ساخته شوند. این امر برای ما طبیعی است. از همان آغاز كار ایبوكا و من می دانستیم كه به دنبال كیفیت خوب هستیم.
*به نقش مدیریت در این زمینه بپردازیم و بویژه جایگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترین ماموریت یك مدیر در سازمان به نظر شما چیست؟
- مهمترین ماموریت یك مدیر، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ایجاد این احساس است كه كاركنان شركت عضو یك خانواده اند و كاركنان و مدیران دارای سرنوشت مشابهی هستند. موفقترین شركت آنهایی هستند كه مدیرانشان كوشیده اند نوعی احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در میان همه كاركنان و سهامداران ایجاد كنند. ما در ژاپن معتقدیم كه اگر طالب كارایی بالاتر و بازده بیشتری هستیم باید رابطه صمیمی نزدیكی با كاركنان ایجاد كنیم. یكی از مسائل مهم در شركت، روحیه و دلگرمی كاركنان است. اگر كاركنان حساسیت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقای شركت امكان پذیر نخواهد بود.
نیروی انسانی محور هر كاری است كه ما انجام می دهیم. من همیشه متذكر شده ام كه باید كاركنان خود را بشناسیم، از بخشهای متعدد شركت بازدید به عمل آوریم و سعی كنیم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسیم. با رشد شركت این مساله دشوارتر می شود. باوجود این من سعی خود را می كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه یا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مدیران شركت را تشویق می كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت میز ننشینند.
*نحوه روابط مدیریت و كاركنان در پیشبرد اهداف سازمان چه نقشی دارد؟
- ما اصرار داریم كه اعضای مدیریت با كاركنان در یك سالـن بنشیننـد و از تـسهیلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پیش از شروع كار با همكاران خود یك جلسه كوتاه دارند و به آنان می گویند كه امروز چه كار باید انجام دهند. گزارشی از كار روز گذشتـه به آنان می دهند و به دقت در چهره تك تك اعضای گروه خود نگاه می كنند. اگر شخصی از آنان به نظر سرحال نیاید او سعی می كند علت آن را پیدا كند. مدیریت ارشد باید نسبت به اعضای خانواده شركت احساس دلواپسی داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهای كاركنان خود چیزهای بسیاری یاد می گیریم چون به هرحال عقل منحصراً در اختیار مدیریت قرار ندارد. اگر تمام امور فكری و ابتكاری برعهده مدیریت گذاشته شود شركت نمی تواند به جایی برسد. تمام كاركنان باید سهمی داشته باشند، حتی كاركنان سطوح پایین نباید تنها به كار یدی بپردازند. ما اصرار داریم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكری نیز كمك كنند. یكی از قدرتهای ما در سونی این است كه ساختار شركت را چنان محكم پی ریزی نمی كنیم كه سندروم «در اینجا اختراع نشده» دامنگیرمان شود. گرچه برخی از بهترین اندیشه های ما از موسفیدان رده های بالا نشأت گرفته اما نیروی حیات را همیشه در رده های پایین یافته ایم و آن را تشویق كرده و پاداش داده ایم.

*برای اینكه یك مدیر درست تصمیم گیری كند چه كاری باید انجام دهد؟


- وظیفه اولیه مدیریت تصمیم گیری است كه مستلزم داشتن دانش حرفه ای از فناوری و توانایی پیش بینی برای آینده است. من معتقدم كه هر مدیر باید دارای اطلاعات عمومی وسیعی باشد كه تمام زمینه های شغلی او را در برگیرد.
واقعیتهای شغلی و محیط آن را بشناسد و آمادگی قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مدیرانی كه استعداد قضاوت از دیدگاه فنی را ندارند كه آیا یك تولید عملی است یا نه بشدت نامطلوب هستند.

*اهمیت گردش شغلی در كاركنان سازمان چیست شما چگونه از این امر در دادن انگیزه به كاركنان استفاده می كنید؟


- ما سعی می كنیم كاركنان خود را هردو سال یكبار به كار جدید یا كار مشابهی منتقل كنیم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه می یابند كه حتی زودتر از آن فرصت انتقال داخلی داشته باشند تا كار مناسب خود را پیدا كنند. ما بااین تیر، دو نشان می زنیم. شخص معمـولاً می تواند شغل رضایت بخشی را پیدا كند و در عین حال بخش كارگزینی می تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مدیرانی را مشخص و معین سازد كه كاركنان تحت مدیریت آنان می خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم دیگر انتقال داخلی این است كه مدیریت همیشه توانایی آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبی بگمارد، بلكه این كاركنان هستند كه درصدد برمی آیند شغل مناسب خود را پیـــدا كنند. اگر شخص آنچه می خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشویق می شود، چون او شغلی را به دست می آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زیاد هم||ّ خود را وقف شغل جدید می كند. این تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسیار داریم و دلیلی نداریم كه نتوانیم شغلهای مزبور را با كمك خود آنان كه می خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازیم.

*نسبت به نیروهای تازه استخدام شده در شركت چه حساسیتی دارید؟


- من شخصاً هرسال برای فارغ التحصیلان دانشگاهی تازه وارد به شركت سخنرانی ایراد می كنم. آنها را در دفتر مركزی در توكیو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار می كنیم. امسال نیز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ایراد كردم.

*معروف است كه شما به تحصیلات و مدرك كاركنان اهمیت فراوان نمی دهید. چرا؟


- من كتابی تحت عنوان «تحصیلات دانشگاهی اهمیت ندارد» نوشته ام. من سیاست عدم توجه به مدارك دانشگاهی را در شركت خود پیاده كردم كه در استخدام كاركنان نباید براساس زمینه های دانشگاهی آنها قضاوت كرد بلكه باید به شایستگیها و فعالیتهای آنان و استعدادهای بالقوه آنان بیشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوی اشخاص مستعد و باكیفیت هستیم.

*وقتی صحبت از استخدام در ژاپن می شود، سیستم استخدام مادام العمر مطرح می شود. چگونه ژاپن به این شیوه رسید؟


- فكر اینكه كارمندی همه دوران زندگـی شغلی اش را در یك شركت بگذارند یك اختراع ژاپنی نیست زیرا این خصلت به وسیله قوانین كار مدون نیروهای اشتغال به ما تحمیل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادی از شركتهای عظیم مثل میتسوی، سومیتومو و میتسوبیشی كه تحت عنوان زایباتسو(
ZAIBATSU) شناخته می شوند و دارای قدرت سیاسی نیز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامی كه جنگ پایان یافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زمانی كه نظام زایباتسو شركتها و صاحبان سهام عظیم در هم تنیده و مالكیتهای بزرگ زمین در این مملكت وجود دارد، روند دموكراتیزه كردن آن امكان پذیر نیست. هنگامی كه مدیران و كاركنان ژاپنی متوجه شدند كه منافع مشترك بسیـاری دارند و بایستـی به طور مشتـرك برنامه های بلندمدتی را طرح ریزی كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكمیل شد.

*مسئولیت شما در شركت بسیار زیاد است. چگونه بین كار و تفریح توازن برقرار می كنید؟


- كارم را بسیار دوست دارم اما از بازی نیز لذت می برم. در 55 سالگی تنیس بازی می كردم و در 60 سالگی اسكی و در 64 سالگی به اسكی روی آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازی كرده ام و هنوز هم از آن لذت می برم. هر مدیری باید بداند اینگونه تمرینهای سنگین مورد نیاز است، نه تنها برای سلامتی قلب بلكه برای تقویت ذهن و احساس و اعتمادی كه به آدم می دهد. اعتماد به نفس اهمیت بسیاری دارد. گرچه همیشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پیدا كنم مرخصی كوتاه مدت می گیرم.

*شركت سونی بیش از نیم قرن به شما متكی بوده است. فكر نمی كنید اگر شركت را ترك كنید، سونی به راهی دیگر برود؟


- هنگامی كه من شركت را ترك كنم فلسفه سونی به وجود خود ادامه می دهد. در آمریكا به ندرت یك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مدیریت بالا تغییر یابد شخص جدید نظرات خود را اعمال می كند.

*شما بنیانگذار یك شركت عظیم مبتنی بر فناوری برتر هستید. به نظر شما فناوری چگونه می تواند برای انسان مفید باشد؟


- ما به فناوری به مثابه ابزاری نگاه می كنیم كه در ادامه بقا به ما كمك می كند. شاید بتوان فناوری مطلوبی را در اختیار داشت اما اگر نحوه استفاده صحیح و مناسب آن را ندانیم به چه درد می خورد. ولی می توان با داشتن فناوری ساده و نحوه صحیح استفاده از آن، زندگی انسانها را نجات داد. ما معتقدیم اهمیت استفاده از فناوری در این است كه بتوانیم محصولاتی ایجاد كنیم كه به درد مردم بخورد.

*آینده بشریت را چگونه می بینید؟


- من معتقدم كه آینده بسیار روشنی در انتظار انسانهاست و در چنین آینده ای پیشرفتهای مهیج فناوری وجود دارد كه به زندگی ساكنان كره زمین غنا خواهد بخشید. تنها با گسترش بـــازرگانی بین المللی و انگیزش تولید بیشتر می توانیم از امكاناتی بهره مند شـویم كه در دسترس است. برداشت من از آینده عبارت است از دنیای مهیج با كالاها و خدمات عالی تر. موفقیتها تنها به توانایی اراده ما بستگی دارد.

--------------------------------------------------------------------------------
منابع
1 - آكیو موریتا، ساخت ژاپن (مدیریت و موفقیت)، ترجمه یوسف نراقی، شركت سهامی انتشار، 1379.
2 -
WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO